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国企经理人员激励约束机制失灵的原因及对策


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关键字:激励 2006-2-9

 
国企经理人员激励约束机制失灵的原因及对策探讨

  以所有权和经营权的分离为基本特征的现代企业制度,使企业的所有者,通常为股东,不必直接参与企业的经营,而是通过经过博奕的委托代理契约,明确委托代理双方的权利与责任,将经营决策权授予代理人,即经理人员,使其按照委托人(股东)的利益要求从事经营活动。但是在委托代理双方之间存在着信息不对称、契约不完备、目标不一致等原因,往往会产生代理人的道德风险和逆向选择问题,使其不能完全按照委托人的利益要求开展业务。于是,这就需要委托人对代理人进行激励和约束,使代理人的行为符合其利益要求,尽可能降低代理成本,以达到自身利益最大化。

  激励和约束是一对既对立又统一的有机体:激励意味着给予代理人以物质和精神上的满足,以刺激其为委托人的利益工作,而约束则是运用法律、道德等手段抑制代理人对个人欲望的追求。激励和约束过多,都会提高委托人的代理成本,一般来讲激励过度的管理者必然约束不足,而约束过度的管理者则激励不足,二者成此消彼长的势态,这体现了二者的对立;同时,激励离不开约束,没有约束的激励就好像没有监督的权利,必然引发代理人对其个人利益的极度追求而损害委托人的利益,而约束亦离不开激励,离开了激励的约束就会缺乏动力,其直接结果就是效率的丧失。激励和约束正如胡萝卜(carrot)与大棒(stick)的关系,是一把双刃剑,时刻悬在代理人的头顶,督促其按照委托人的利益行事。

  然而现实中,激励和约束机制普遍失灵,这把双刃剑并没有发挥其应有的作用。究其原因,主要有以下几点:

  1.激励不足。激励不足是目前国有企业中存在的最大问题,也是建立现代企业制度所要解决的首要问题。在工资、薪金等货币性物质激励方面,国有企业及一部分集体企业的管理层与普通职工之间、及与企业所在当地的平均水平之间距离没有拉开,事实上形成了一刀切;或者,企业采取变通的手段,如发放购物券、提供各种补助津贴、报销相关个人费用、在职消费等,以灰色收入方式增加了管理层的收入,但是却没有增加其真正的可支配收入;或者,管理层与普通职工的收入距离虽已拉开,但绝对数依然较低。一刀切,说明收入分配上的大锅饭依然存在,其弊端不言而喻;灰色收入的存在,不但影响了收入分配的透明度,给监督带来了难题,而且同时降低了可支配收入,削减了在其他方面的支付能力,如购房、娱乐、旅游、子女教育等;绝对收入低,使得管理层的“温饱”都难以解决,更无心考虑委托人的利益问题了。国有企业厂长、经理的货币收入与普通职工的差距普遍在二到三倍左右,绝对数则多在年薪几万到十几万之间,按照这种现状,激励作用确实微乎其微。虽然少数实行年薪制的企业,特别是上市公司,其管理层的收入较高,像科龙电器的老总年薪高达350万元人民币,但这并不能代表普遍水平。而在国外,管理人员的薪金大幅飚升,产生强烈的激励效应。据美国《福布斯》杂志公布,1999年全美国50名收入最高的公司主管中,名列榜首的是长岛组合国际电脑公司(CA)华裔董事长王嘉廉,年收入高达6.5亿美元,公司红利360万美元,其它补偿金6.45亿美元。名列第二的是美国在线董事长凯斯,年薪57.5万美元,红利100万美元,股票收入1.155亿美元。通过比较,这些都表现了一定程度上的激励不足。

  除了物质激励外,精神激励作为辅助手段,也是不可或缺的,它既是对业绩的评价,也是对管理者本人的肯定。在我国这样一个东方文化底蕴深厚的国家,人们给予荣誉与尊严以高度的重视。所谓“贫贱不能移,富贵不能淫,威武不能屈”、“良禽择木而栖,贤臣择主而侍”的思想深入人心。按照马斯洛的需求层次理论,人的需求分为生理需求、对安全感的需求、对归属感的需求、对尊重的需求、对实现个人价值的需求,层次由低到高。而人在这五种需求上,并不是严格递增的,往往会超越层次的局限,即在较低需求没有得到充分满足的情况下,产生对较高层次的需求。中国文化中尤其体现了这一点。因此,精神激励往往会带来意想不到的效果。但现实中,各种荣誉,如劳模、三八红旗手、先进工作者称号等,授予面较窄,使激励效果受到影响。这就产生了精神激励不足。

  2.激励过度。这与激励不足并不矛盾,主要表现在:一部分管理者,尤其是最高管理层的灰色收入,甚至是违法收入,构成了其收入的主要来源,从而显性收入的增减激励作用不大或根本不起作用;按照经济学的效用递减规律,收入达到一定水平,再通过提高收入来激励就非常困难,此时管理者就会更多考虑维持现状、规避自身风险等问题;精神激励过多,荣誉的光环太甚,或者“一叶障目”、忘乎所以,被冲昏头脑,造成决策失误,或者荣誉感麻木,丧失前进的动力。目前正紧锣密鼓推行的公务员高薪养廉制度,真实基于公务员工资偏低的状况设想出来的,但其是否能够起到预期效果,尚需拭目以待。一些资深管理者,基于当前“能上不能下”的用人制度,避免高位决策失误给自身带来的风险而丧失开拓进取的动力,满足于现状,丧失了许多企业发展的机会。一些民营企业家,如河北胜利造纸厂的马胜利,在荣誉光环的刺激下,一口气收购了30多家企业,最终因管理不力,使本来运转良好的企业陷入了困境。由此可见,激励过度同样会削弱激励机制的最终效果。

  3.约束不力。管理者违背委托人的利益目标,其最主要的条件就是双方的信息不对称,即管理者了解的信息比委托人准确完整。避免“道德风险”和“逆向选择”的出路就是委托人获取更多更准确的信息,对管理者进行约束。在他们背离委托人利益目标时,减少各种形式的报酬,运用舆论和道德力量抨击其不良行为,甚至解雇他们。但是,由于国有企业,包括一些民营企业,存在产权不明晰,委托代理责任不明确,“内部人控制”现象非常严重。作为国有企业直接所有者的国有资产管理公司或者主管部门,其本身的产权与责任关系就比较模糊,再通过其间接对国有企业进行约束和管理,客观上必然造成“所有者缺位”问题,甚至会造成内外勾结的严重恶果。另外,法律法规不健全,建设的步伐在一定程度上的脱离实际或者滞后,使得代理人在法制漏洞上有着比较广阔的博奕空间,这也造成对代理人行为的约束不力。会计信息失真、内幕信息层出不穷,误导了广大投资者和政府监管部门,给投资者造成了巨大损失,给国家宏观调控造成很大困难,约束不力由此可见一斑。

  4.约束过度。行政干预过多,政企职能不分,是约束过度的主要表现。虽然《公司法》、《企业法》等法律法规明确了企业自主经营的权力,同时在现代企业制度的建立过程中始终作为重点来抓,但是由于隶属关系的客观存在,行政干预并能够也不可能彻底的消除,甚至会局部的蔓延,即使这种干预不是以行文的手段表现出来的,但比如领导的意图、有关方面的期望、所附的重托等,使得企业的管理者觉得在做出经营决策时不得不考虑这些因素,从而自觉不自觉的偏离经营的目标,违反市场运作的规律,影响了企业的正常经营活动。特别是针对民营企业来说,对于整个社会及其民营企业家自己,总觉得相对于国有企业自己是二等公民,只有通过更多的承担社会责任,如尽量的解决社会就业、报答社会,或者要对得起民营企业家的称号和国家给予的荣誉,往往容易受到隐形行政干预的影响,做出一些不符合市场运作规律的决策及行为。这种约束过度显然并不是强加给企业的,甚至是企业出于自愿所为,但其客观存在是毋庸置疑的,更何况在某些情形下,会遭遇到“穿小鞋”被打击报复的可能。约束过度除了会引发企业的非理性行为,增加委托人的监督成本,同时在上述类型的约束过度下,造成社会资源的浪费,产生委托、代理及社会三方的无谓损失。

  以上阐述了委托代理契约形成和实施过程中的两对矛盾:激励不足与激励过度,约束不足与约束过度。这两对矛盾的产生源于监督中对度的把握。要做到恰到好处,把握度的分寸,解决问题,可以从以下的几个方面着手:

  1.激励要有力度。目前我国各种企业中,特别是国有企业中,存在的委托代理危机最主要源于激励不足。作为代理方的企业管理层,特别是主要管理者,对企业的经营决策和日常运作负主要责任,因而承担着主要的风险,企业经营的失败,往往主要归咎于经营管理者个人的失败,如此的对应关系使得经营者“战战兢兢,如履薄冰”。所以,根据要求的报酬与风险匹配的原则,管理者的高风险必然要求以高的报酬相匹配。否则,可能丧失的不仅仅是效率,还会是效果。风险与报酬的严重脱节,是目前现实中普遍存在的问题。这个问题的解决将会带动一系列问题的迎刃而解,即使不能立竿见影,最起码也能有助于问题的初步解决,如公平、公开问题,效率、效果问题等。因此,激励的力度在于切实贯彻报酬与风险匹配的原则,使管理者从内部产生动力,主动加强自我激励,实现激励的最佳方式与效果。至于具体如何加大激励的力度,进行运作,国内的一些民营企业和发达市场经济国家的一些知名企业,可以成为很好的参照系,而关键之一就是要将收入拉开档次,以体现其力度。

  2.建立共同目标。委托人与代理人的具体行为目标是不一致的,正是这个原因,造成了代理人的道德风险与逆向选择。然而,企业的生存和发展与委托代理双方的利益都是切实相关的。企业价值最大化是委托人的最终目标,而代理人也要藉企业的经营获取报酬,双方都不希望企业面临暗淡的前景,这就为双方的目标协调提供了契机,所谓“一荣俱荣,一损俱损”。在委托代理契约既定的前提下,代理人的报酬应当是相对固定的,而在此基础上的企业价值(财富)的继续扩大,仅仅变成了单纯委托人财富的扩大,产生增量价值,代理人的增量努力却会损害其自身利益,代理人当然不愿意看到这一点并且继续实施。所以,委托人适当的让渡一部分增量价值于代理人,使企业能够分享增量价值,这就在很大程度上确立起委托代理双方的共同目标,产生双赢效果。现实中,在委托代理双方之间建立柔性契约是比较可行的,如股票期权计划、管理层收购计划等,已成为热门话题。

  3.建立监督实体。除了对代理人进行激励外,监督手段也是不可废弛的。而监督的关键就在于解决所有者缺位问题。国有资产管理公司的建立,在一定程度上缓和了所有者缺位问题,但其本身也存在着不同程度的同样问题,所以也就无从解决所属企业的缺位问题。股份制企业治理结构在现代企业制度中可说是比较有效,但在企业上市以后,企业的经营就与资本市场相分离了,股票交易使得企业的股东群体转换很快,并且很多股东持有股票也不是为了参与企业经营,所有者缺位依然严重。所以,股份制改造应当成为国有企业改制的主流形式,股份制企业中应当加强监事会的职能,不仅要使监事会成员的构成多元化,例如具有一定影响力的股东、债权人、企业职工、主管机构派员及专家,而且要强化其职权,扩大其监督的权利,还应当最好在监事会下设立内部审计职能部门,以弥补内审的独立性不足缺陷,又添加了监事会的监督手段。

  从上文的对激励约束机制失灵原因的剖析,以及一些针对中国企业现状的以解决问题为目的对策建议的阐述,笔者就此从一个侧面提出了一些不太成熟的观点,希望能够为配合如火如荼的国有企业改革尽一份力量。

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